1. Multiplu de EBITDA. Ne uitam la companii similare, care au o evaluare publica (data de cotarea la bursa sau de o tranzactie recenta) si aflam ca valoarea lor a fost stabilita la “de 10 ori profitul anual”. Adica un fel de “iti dau de 10 ori cat castigi tu anul asta”. Exista niste multipli specifici fiecarei industrii, 10 fiind un numar destul de aproape de realitate. Metoda este folosita in special de fondurile de investitii financiare, care se uita doar la tabelele de profitabilitate. Se foloseste pentru companiile ajunse la maturitate, la care elementul “crestere viitoare” nu este foarte important.
2. Multiplu de Revenue. Metoda foarte similara cu precedenta, doar ca nu comparam EBITDA ci Revenue. Este utila in situatia in care compania nu a ajuns inca la maturitate, dar exista clienti platitori. Un numar corect este din zona “3”, cumva evaluand faptul ca profitabilitatea medie a unei companii de software este de 30%.
3. Evaluarea precedenta a companiei. Cu alte cuvinte, daca a existat o runda de investitie precedenta, in care cineva neimplicat (de preferinta un VC sau Angel fara legatura cu antreprenorul) a pus bani bazat pe o evaluare, aceasta se ia de buna si ramane de cuantificat cat s-a mai construit de atunci. Acesta poate fi un argument bun in cazul in care ai reusit o investitie “super” si vrei sa fortezi o suma mai mare acum. Contra-argumentul esential aici este “dar de ce investitorul precedent nu mai pune bani si acum?” Esti intr-o situatie foarte buna daca investitorul precedent pune si el niste bani la evaluarea pe care o doresti, spunand ca nu poate mai mult si cauti doar diferenta. Pentru exit, bine’nteles discutia este un pic mai simpla.
4. Cati bani au fost investiti deja. Poti sa vii sa spui “Am investit 1 milion, deci valoarea este 1 milion”. Aici depinde mult cat de eficient ai fost – aceasta metoda poate uneori sa-ti fie de folos tie, alteori cumparatorului.
5. O metoda interesanta, folosita mai ales in Silicon Valley, este bazata pe numarul de developeri. Atunci cand nu ai alte argumente, cand ai doar un produs, fara bani, fara clienti, poti incerca sa evaluezi “la ochi”, bazat pe numarul de devi. O evaluare Americana (nu am vazut asta niciodata in Europa, nicidecum in Romania) este intre USD 500,000 si USD 1,500,000 pentru fiecare developer. Daca e sa o iei si mai din avion spui ca fiecare dev e un million de dolari. Nu sariti cu “vandutul de oameni”, este doar o metoda de evaluare a companiei, nu se cumpara efectiv oamenii . Nici nu va faceti iluzii ca asta functioneaza in alta parte decat in SV. Si nici acolo, nu incercati sa pacaliti sistemul angajand fara noima, nu functioneaza .
6. Numar de abonati. Folosita mai ales pentru companiiile de telecom si, mai nou, pentru SaaS – in general utila la evaluarea oricarei companii care are venituri recurente de la un numar mare de abonati. Poate fi utilizat numarul fie impreuna cu un multiplicator specific industriei, fie impreuna cu ARPU (Average Revenue Per User).
7. Replacement Value. Cat l-ar costa pe cel care te cumpara sa creeze ceea ce ii dai tu? Asta ajuta mult daca vinzi o companie din Romania, creata acasa la tine cu costuri mici, unei fime mari din state, cu costuri foarte mari atat de development cat si de operare. Se pot adauga aici costuri legate de “time-to-market”, alte oportunitati.
8. Net Present Value (NPV). Aceasta metoda iti poate probabil oferi cea mai buna valoare a companiei. Inseama sa poti prezenta un plan credibil pe urmatorii 5 ani, care sa arate cat de mult vei castiga tu la anul, peste doi ani, etc…, apoi sa discountezi profiturile viitoare conform unei formule (pe care o gasesti si in excel – NPV) si sa afli care este valoarea neta prezenta a profiturilor viitoare. Problema cu aceasta metoda este ca ea va fi intotdeauna contrata de un potential investitor sau cumparator, care va veni mereu sa iti spuna de ce nu vei putea face tot ce spui acolo. In general ei au experienta mai mare decat tine in acest tip de contre. Mai mult, se poate intampla ca procesul sa se lungeasca pe un an si sa se vada cu ochiul liber ca nu esti in parametrii planului
9. La oricare din metodele astea se poate adauga valoarea eventualelor patente pe care compania le-a dezvoltat. Patentele relevante se pot cuantifica in zona USD 1,000,000, in timp ce patentele “la kilogram” sunt evaluate cam la jumatate din cat a costat sa aplici. Deci atentie la decizia de aplicare.

Alte idei pe care le-as discuta in context sunt:

Este bine sa stii la fix ce s-a intamplat si ce se intampla cu valorile companiilor din aceeasi industrie cu tine. Sa stii multiplii lor, argumentele folosite pentru evaluarile respective. Si pana la urma sa stii in ce zona de evaluare te pozitioneaza pe tine fiecare din metodele de mai sus, aplicata cu indexul din industrie. Este bine de asemenea sa iti faci o idee despre valoarea “fair” a companiei tale, construita dintr-un amalgam al metodelor respective. Bineinteleles ca vei trage sa iei cat mai mult, dar e bine sa iti construiesti asteptarile cat mai aproape de realitate.

La fiecare din metodele de mai sus (si or mai fi si altele care imi scapa mie acum) se adauga sau se scad valori de “fine tunning”, pe care e bine sa le stii si sa le folosesti daca e cazul. Patentele sunt un element, nivelul de Corporate Governance este altul, modul de protectie al proprietatii intelectuale, calitatea oamenilor cheie si dorinta lor de a ramane in companie, apropierea de opensource (este bine sau rau depinzand de context), licente, parteneriate, etc. Trebuiesc toate luate in considerare si cladite caramida cu caramida in contructia povestii pe care vrei sa o vinzi.

Este interesant faptul ca metodele de mai sus vor furniza valori ale companiei tale foarte diferite. Probabil intre 1 si 10, adica diferite cu cel putin un ordin de marime. Cel care va cumpara va incerca sa te convinga sa accepti metode de evaluare mai aproape de varianta 1 (multiplu de EBITDA), care da valoarea cea mai mica in general, fiind si cea mai conservatoare metoda, care nu ia in considerare nimic din viitorul potential luminos. In acelasi timp tu vei vrea sa te duci catre 7 sau 8, care dau valorile cele mai mari. Si va trebui sa demonstrezi ca stii foarte multe lucruri despre aceasta negociere. In tot cazul, in situatia unui deal real, toate aceste metode de evaluare sunt doar un pretext pentru discutii. Valoarea finala va fi data de puterea de negociere a celor doua parti, iar dealul se inchide doar daca exista un numar care sa fie in zona acceptabila a ambilor combatanti. Vom vorbi altadata de teoria primului compromis acceptabil.

Este util (mai ales daca vorbim de sume mai mari) sa angajezi o companie care sa se ocupe de investitie sau vanzare. Investment Banker-ul (IB) este cineva care stapaneste mult mai bine decat tine toate aceste tehnici si metode, are acces la informatii din piata. Nu e o rusine sa spui ca nu te pricepi si sa lasi pe altii sa faca treaba. De obicei vei iesi in castig. Atentie insa, ia referinte despre IB

Este senzational daca reusesti o licitatie – aici IB-ul poate ajuta foarte mult. Licitatia poate creste pretul foarte mult daca chiar ai o valoare care poate fi speculata.

Nu in ultimul rand, pretul in bani nu este singurul element care se discuta. Din alte elemente se poate face diferenta: garantii, non-compete, modul de plata, bani vs. actiuni, earn-outs, etc.

Si, pana la urma, valoarea corecta este cea pentru care cumparatorul este dispus sa cumpere, iar vanzatorul este dispus sa vanda.

Este bine sa anunti in companie despre asta atat pentru ca poti fi ajutat sa construiesti un caz mai bun, avand mai multe detalii si raspunsuri coerente. Este bine pentru ca lumea nu va fi nelamurita de ce intrebi lucruri pe care nu le-ai intrebat pana acum niciodata. Este bine pentru a fi onest cu oamenii care lucreaza cu tine, pentru a fi deschis. Vor aprecia.

Este rau, pentru ca defocalizeaza compania. Oamenii se vor intreba “what about me?”, adica ce o sa se intample cu mine dupa ce se vinde compania, mult inainte sa fie cazul. Asta va scade la greu productivitatea si calitatea efortului comun. Este rau pentru ca, daca nu e bine gestionata, poate apare ca un moment in care interesele sunt divergente. Este rau pentru ca, daca nu iese dealul, vor incepe intrebari. Si, nu uitati – este rau pentru ca poate ajunge in presa cu mult inainte sa fie cazul

Abordarea corecta este implicarea oamenilor gradual, pe masura ce procesul se dezvolta si capata realitate. Top managementul trebuie probabil informat deja din acest moment – momentul in care exista un aparent interes real pentru deal. Explicat de ce, ce castiga fiecare din asta, ce castiga compania. Care sunt fazele, alternativele (inclusiv ca lucrurile sa nu iasa). Aliniate obiectivele, astfel incat ele sa fie “ale noastre”.

Si urmeaza o buna bucata de timp in care restul companiei nu stie. Pur si simplu pentru ca inca sunt sanse mai mici de 10% ca lucrurile sa se intample. Pentru ca cineva trebuie sa focalizeze la cresterea businessului.

Suntem deja la inceputul lui Februarie si inca raspundem la intrebari (va amintiti ca am inceput pe 24 Septembrie, deci in 4 luni si jumatate nu am avansat de loc). Cum ziceam si in postul precedent, majoritatea intrebarilor ne lumineaza si noua mintea. Ne gandim: “Daca dealul nu iese, macar am invatat ca trebuie sa facem asta si asta si asta”. Gasim riscuri la care nu ne gandisem pana acum (si ne intrebam daca sunt reale sau oamenii le ridica doar pentru a putea scadea pretul mai tarziu si deja incepem sa construim idei de negociere in jurul intrebarilor lor). Gasim oportunitati la care nu ne gandisem, KPI (Key Performance Indicators) pe care noi nu-i monitorizam dar pe care acum realizam ca ar fi util sa-i intelegem.

Apropo’ de KPI – un numar civilizat de indicatori la care te uiti ca sa intelegi cum merge compania se invarte in jurul lui 100. In mod ideal, probabil vreo 500 la o companie mai maricica, dar iti cam trebuie o echipa sa le construiasca/urmareasca/analizeze. Ca sa nu credeti ca e suficient sa vezi cati bani ai in banca sau cat ai facturat luna asta pentru a intelege propria companie.

Deja ne gandim ca e momentul de un nou pas si le spunem oamenilor civilizat, la sfarsitul unui mail in care le raspundem la intrebari, ceva de genul “Sper ca am raspuns la toate intrebarile voastre si deci e momentul sa avem o discutie care sa ne mute la nivelul urmator”.

Nota: Tot acest serial este inspirat din realitate dar nu este o traducere “mot-a-mot” a acesteia. Am adaptat toate evenimentele/etapele/documentele/faptele tranzactiei astfel incat ele a) sa nu violeze confidentialitatea fenomenului si b) sa fie cat mai utile antreprenorilor care nu au trecut prin asa ceva inca.

Deci ne-am vazut, ne-am placut, ne-am declarat, am semnat NDA, acum sa ne cunoastem mai bine.

Am primit o lista de intrebari asa cum ar trebui sa se astepte oricine sa primeasca: in principal financiare (istoric, forecast, surse de venit, costuri), dar si legate de produs (features, tehnologie), de piata, oportunitati, riscuri, structura, actionariat. Una peste alta un potential cumparator trebuie sa-si poata face o impresie destul de completa despre companie dupa raspunsul la acest document. Hai sa ne uitam un pic si din punctul de vedere al cumparatorului: el habar nu are ce cumpara. Nu are cum sa stie punctele tale tari si nici pe cele slabe. Cu cat ii raspunzi mai in doi peri, pe principiul “eu sunt cea mai tare firma, ce draq ma tot intreaba asta atat de multe, nu e clar?” cu atat cumparatorul (deocamdata doar potential) va fi mai reticent si iti va oferi o evaluare mai mica. Pe de alta parte cu cat ii spui mai multe unui potential competitor, cu atat ar putea fi mai rau daca nu se inchide dealul – iar la momentul asta nu ai nici o indicatie daca cele doua niveluri de asteptare sunt suficient de aproape sau nu. Eu de cate ori am intrat in astfel de jocuri am facut o evaluare initiala legata de probabilitatea finalizarii. In general am avut dreptate, am si gresit de cateva ori crezand ca se va finaliza. Odata am zburat pana in state convins fiind ca ma intorc cu un contract de acolo, am dat o gramada de informatii si… teapa. Dar asa e viata – daca nu spui unde esti bun, nu te poate lumea aprecia la adevarata valoare.

OK, dupa raspunsul pe care eu l-am crezut superdetaliat, urmeaza inca o luna de intrebari suplimentare – firesc, daca stai sa te gandesti din nou ca oamenii se pregatesc sa dea o tona de bani pe ceva ce nu cunosc deloc. Cumva e momentul in care ii vezi daca sunt seriosi sau nu dupa nivelul de interes cu care se concentreaza la intelegerea fenomenului.

Un element interesant in acest proces este ca de foarte multe ori, intrebarile lor din afara vin sa-ti lumineze multe probleme si situatii. Te obliga sa faci rapoarte pe care le-ai ignorat, sa scrii lucruri pe care ai incercat sa ti le ascunzi tu insuti. Raspunzand la acel set de intrebari practic refaci un business plan, de data aceasta cu pistolul la tampla. Dintr-un motiv sau altul, oricat de ciudat ar suna, acesta este modelul corect de constructie al unui Business Plan.

Nota: Tot acest serial este inspirat din realitate dar nu este o traducere “mot-a-mot” a acesteia. Am adaptat toate evenimentele/etapele/documentele/faptele tranzactiei astfel incat ele a) sa nu violeze confidentialitatea fenomenului si b) sa fie cat mai utile antreprenorilor care nu au trecut prin asa ceva inca.

Intrebarea pe care eu (Radu) mi-o pun acum – asa cum v-ati dat probabil seama – este daca sa mai continui sa scriu. Am de treaba buluc, sunt cand in Romania cand in avion – ce m-o fi apucat sa scriu acest serial???

Habar n-am.

Later Edit:

Castigatorii “concursului” de comentarii ale acestui post sunt Bogdan Ionita si Yndy .

Nu am scris episodul acesta din dorinta de a ma rasfata sau din aroganta. Am incercat sa creez macar un pic din sentimentul pe care il ai in timpul unei negocieri, atunci cand partenerul iti trimite semnale mixte, cand nu stii ce vrea de fapt, cand nu stii daca discutia continua sau nu.

Nota: Tot acest serial este inspirat din realitate dar nu este o traducere “mot-a-mot” a acesteia. Am adaptat toate evenimentele/etapele/documentele/faptele tranzactiei astfel incat ele a) sa nu violeze confidentialitatea fenomenului si b) sa fie cat mai utile antreprenorilor care nu au trecut prin asa ceva inca.

Aici am un comentariu de fond: in general abordarea romaneasca a unei negocieri este “play hard to get”. Adica lumea zice “Frate daca ma vrei trebuie sa muncesti. Eu stau cuminte si astept”. Cam ca o domnita care asteapta cu maxima nerabdare telefonul de la tanar, este in fibrilatii dar nu ar pune mana sa sune ea. Mai bine rateaza ocazia decat sa se arate cumva interesata. Asa si cu negocierile. Parerea mea este ca daca esti interesat este bine sa iti arati interesul. Ai tot timpul sa negociezi mai la vale, dupa ce s-a prins pesticul in carlig mai sanatos. Acum inca suntem in perioada in care risti sa ratezi.

Oamenii revin in aceeasi zi cu raspunsul: “Am studiat si chiar suntem interesati, vrem sa mergem mai departe. Iaca NDA, o sa-ti trimitem o lista de intrebari.”

NDAul la avocat – este standard. Il semnez si astept lista de intrebari. De observat ca inca nu intra in scena avocati specializati, ci avocat “in-house”. Pentru cine nu are e OK un prieten sau chiar ownerul companiei daca e un pic mai deschis la minte.

Primesc lista de intrebari pe 28 octombrie. Iata cum s-a dus o luna de la prima declaratie de dragoste. Sa se mai intrebe cineva de ce dureaza un an procesul complet . Imi mai ia si mie pana pe 9 noiembrie sa construiesc raspunsul si sa-l trimit.

Vorbim un pic despre intrebari si raspunsuri data viitoare.

Nota: Tot acest serial este inspirat din realitate dar nu este o traducere “mot-a-mot” a acesteia. Am adaptat toate evenimentele/etapele/documentele/faptele tranzactiei astfel incat ele a) sa nu violeze confidentialitatea fenomenului si b) sa fie cat mai utile antreprenorilor care nu au trecut prin asa ceva inca.

Dear Mr. Georgescu,

Reprezint Allegro, parte a Naspers. Suntem mari si tari si ne intereseaza oportunitati de a investi in companii complementare cu noi, in Romania. Daca te intereseaza o discutie, spune cand si venim noi la Bucuresti.

Semnat “Corporate Development Manager”

Va ziceam eu in alt post ca tinerii cu jobul asta sunt cei care cumpara companii . In tot cazul, eu stiind ca Allegro e interesat mai ales de licitatii, m-am gandit ca sa va spun sincer ca ma intreaba ceva feedback despre okazii.ro. In tot cazul nu refuz din principiu astfel de intalniri, asa ca – dupa doua mailuri logistice n-am intalnit la mine in birou pe 9 octombrie 2009. Ca sa vedeti cum trec saptamanile una dupa alta in astfel de intamplari. Asa ajungem la un an de “negocieri”. Intalnire de o ora, cam cum iti imaginezi ca este prima intalnire in care nu ii este nimanui clar daca exista o oportunitatae pe masa sau nu. Lor le e tarsa sa intrebe direct “vinzi compania?” ca niciodata nu stii cum reactioneaza un antreprenor, iar mie nu imi era inca clar ca sunt interesati de ePayment. Poate nici nu erau la momentul acela…. Vorbim despre vreme, despre ecommerce, despre companiile din internetul romanesc. Imi prezinta Allegro, le prezint ePayment (avea cea mai multa legatura cu subiectul).

Cand am vazut nivelul de interes legat de ePayment arunc o vorba, la modul generic, sa fie – poate prinde: “eu sunt modelul antreprenor in serie, iata ceva istorie, alte companii din grup, unele cu investitii. Ma uit in permanenta dupa alternative si parteneriate strategice”. Strategic este cuvantul “soft” pentru achizitie. Cine stie intelege. Se lumineaza oamenii la fata si intreaba daca as considera un exit. Spun ca da si incep sa ma intrebe cateva lucruri mai aplicate. Ceva numere, dar mai ales “features”. Aici am avut o problema, caci ei fiind o potentiala competitie (va amintiti ca ambele companii aveau acelasi obiectiv de crestere regionala) nu am putut sa detaliem/divulgam prea mult. Ma rog, destul de “pe pipaitelea”.

Pleaca si ramane ca pasi urmatori ei sa se hotarasca daca chiar sunt interesati pe bune sau nu, daca da sa trimita un NDA (Non Disclosure Agreement) si ceva documente de prezentare despre ei.

Nota: Tot acest serial este inspirat din realitate dar nu este o traducere “mot-a-mot” a acesteia. Am adaptat toate evenimentele/etapele/documentele/faptele tranzactiei astfel incat ele a) sa nu violeze confidentialitatea fenomenului si b) sa fie cat mai utile antreprenorilor care nu au trecut prin asa ceva inca.

A doua este “de ce?” . Rapunsul este un pic mai complex: Cred ca tranzactia asta inseamna un pas inainte pentru toti cei interesati: pentru Allegro, pentru companie (ePayment) in sine, pentru angajati, pentru clienti si, cu voia dumneavoastra – pentru actionariat. Una peste alta poate ca si pentru Romania, in general.

In primul rand Allegro si ePayment au aceeasi viziune de dezvoltare: acoperirea regionala a CEE cu servicii eCommerce, cu valoare adaugata. In momentul acesta in afara de Polonia si Romania restul tarilor din regiune nu au astfel de servicii, deci iata o piata potentiala perfecta. Pe de alta parte cele doua companii au resurse complementare: Allegro are o abordare de multinationala, are birouri si companii proprii, clienti in toate tarile din regiune, in timp ce ePayment are o tehnologie care poate fi replicata si dezvoltata regional cu un singur click (va reamintiti ca exact aceasta dezvoltare regionala a fost intotdeauna planul ePayment).

Deci, foarte pe scurt:

• pentru Allegro este bine ca a dobandit o tehnologie cu care poate implementa serviciile respective in foarte scurt timp in regiune;
• pentru ePayment este bine ca poate trece la nivelul urmator in viata sa de companie, sa creasca dincolo de o cota de piata pe care deja o are in Romania si care potential ar putea sugruma inovatia si cresterea;
• pentru angajati este bine ca au perspective noi de dezvoltare profesionala, vizibilitate internationala, participare la proiecte multiculturale, etc.
• pentru clienti (atat magazine online cat si cumparatori) e bine ca vor avea acces la o serie mai mare de servicii, probabil chiar un nou nivel de corporate governance;
• pentru actionariat – un exit sanatos face bine la ten din cand in cand

Cei care imi citesc blogul stiu din articolele anterioare parerile mele legate de etapele din viata unei companii, de modul in care se atrage finantare, de oportunitatea unui exit, asa ca nu voi insista pe zona asta. As povesti ceva amanunte de logistica: Am lucrat cu CMS Cameron McKenna ca avocati si PWC pentru partea financiara. Ca consultant M&A am lucrat (din nou – sic!) cu Diwaker Singh, dupa parerea mea cel mai bun moderator intr-o negociere. El de altfel este si Director in Board atat la ePayment cat si la Avangate. Un gand special catre BRD - un partener serios, de cursa lunga.

Nu am idee ce sa mai zic, voi raspunde cu placere la intrebari. O sa incerc sa fac si un post cu istoria romantata a dealului.

• Intelegerea motivelor personale;
• Alternative de monetizare – Exit, IPO, Merger, Grow, Management Buyout, Refinancing, ESOP, Liquidation – Intelegerea tuturor si alegerea optiunii corecte;
• Echipa care sa te ajute – Legal advisor, Accountant, Expert in taxe, Consultant Financiar;
• Ce ai de facut inainte, in pregatirea unei tranzactii – Corporate Governance, BP, Valuation, Tax planning, Exit Marketing Strategy, Timing, Contingency Plan;
• Gestionarea tranzactiei in sine – Proces Competitiv sau Oportunitate, Due Dilligence, Oferte, Structurare, Termsheet, SPA, Negociere.

Am spicuit din cuprins, dar cartea cu totul este extrem de interesanta: pune intr-o perspectiva mai sus decat “for dummies”, dar mai jos decat un curs MBA toate notiunile legate de exit. Atat cele Hard – definitii, sfaturi, cat si cele Soft legate de deciziile grele din viata unui antreprenor. Una peste alta cred ca temele cu care cartea incepe sunt intr-adevar de studiat si aprofundat:

• Un exit de succes este intotdeauna spontan, dar apare ca rezultat al unui proces pregatit cu grija;
• Antreprenorii subestimeaza efortul si necesitatea de planificare necesara unui exit;
• In general este o discrepanta mare intre evaluarea companiei de catre antreprenori si investitori.

Fara indoiala ca Les a scris cartea pentru a se promova si a-si promova compania de consultanta Europhoenix, dar daca compania lui face tot ce povesteste el aici ca e de facut, atunci poate chiar merita. Cartea in tot cazul e un “must read”. Inteleg ca acum o traduce si in toamna va fi disponibila si in limba romana in librarii, dar cred ca mai ales in industria IT a citi o carte despre exit in engleza este un bun pas initial . Oricum majoritatea termenilor nu vor putea fi tradusi…

Pentru ce faci firma? Tu antreprenor, acela care incepe de la momentul zero, care are in prima secunda de existenta a firmei 100% din nimic…. care este obiectivul tau? Mergand mai departe… Cel care investeste banii in firma – investitorul (a se remarca diferenta intre investitor si antreprenor) – el ce obiective are? Sunt cele doua tipuri de obiective disjuncte sau pot fi moderate intr-un compromis acceptabil ambilor?

Intr-unul din posturile anterioare am avut placerea unui schimb de replici legat de vanzarea firmei. Cum am promis, ma intorc cu o dezbatere mai larga pe subiect si (dat fiind ca este clar ca aici nu exista un adevar absolut) va invit sa ne spunem parerile cu totii. Nu vom ajunge la o concluzie, dar cititnd mai multe pareri vom fi cu totii mai destepti un pic. Discutam aici despre antreprenor – acela care este motorul companiei, cel care a pornit firma de la momentul zero. Nu comentam in acest moment dorinta celor care lucreaza in companie de a avea actiuni – asta este ceva firesc si raspunde la o cu totul alta intrebare si set de probleme.

Si, ca un pretext, sa incep cu parerea mea:
Problema se imparte in doua: 1) De ce fac firma? si 2) Vreau sa o vand?

La prima intrebare probabil ca sunt multe raspunsuri. Hai sa punem o parte din ele pe masa, apoi sa incepem sa alegem fiecare ce ni se aplica:

- Imi fac firma din curiozitate – Vreau sa stiu cum este si asa. Argument corect din punctul meu de vedere, trebuie fiecare sa stim cat mai multe, sa ne masuram cu noi insine. Experienta unei responsabilitati va ajuta mult in viata. Daca fix asta este motivul, atunci dupa doi ani poti renunta la firma, pentru ca ai aflat . Deci cumva trebuie sa fie si altceva in spate…

- Daca nu acum, atunci cand? - 21 de ani, ultimul an de facultate. Corect din nou. Dar iarasi, acest argument este doar o analiza de timp. Nu spune in fapt de ce anume vrei firma.

- Am o oportunitate - un prieten din US imi trimite un client, eu stiu sa programez, ies bani din asta…. de ce nu?. Iarasi, aici vorbim nu de un motiv pentru a face o firma, ci de o unealta de a face firma sa functioneze. Daca asta este motivul de deschidere a firmei, atunci trebuie sa te gandesti un pic mai in adanc sa vezi daca ti se potriveste.

- Sa monetizez un set de aptitudini pe care le am - Din filmul: ma pricep sa conduc o firma, deci sa-mi fac una . Are noima, in acest caz deschiderea de companie este mai mult un job. Cata vreme il tratezi ca atare (aici vom vorbi altadata, cum promiteam, despre impartirea responsabilitatiloir in companie) si incerci sa nu intri in conflict de interese intre manager (tu) si actionar (tot tu), sunt sanse mari ca lucrurile sa mearga bine. Din pacate in majoritatea exemplelor pe care le cunosc se ajunge la acest conflict de interese in special la un potential exit: actionarul din tine ar vrea sa vanda compania pentru bani, iar directorul general din tine nu vrea sa renunte la job si la ce a construit, avand si semntimentul ca doar el poate conduce compania respectiva atat de bine (sentiment in general gresit).

- Caut un mod de viata – sa fiu propriul meu stapan, sa fac ce imi place (programare, webmarketing…, PR…), sa lucrez cu grupul x de prieteni. Daps, un calup de motive reale. Motive destul de „flower power” dupa parerea mea, dar ele stau in picioare. Cunosc oameni si firme care functioneaza perfect tocmai pentru ca au constientizat aceste obiective. Singura problema pe care o are o astfel de firma este ca ea nu este scalabila tocmai pentru ca obiectivul real nu e de crestere. Deci, odata facuta o companie avand un astfel de obiectiv/motiv, intelegem cu totii ca a) compania nu va creste mai mult de o anume limita, b) exitul este exclus, c) actiunile companiei vor fi in primul rand in directia „sa ne simtim bine unii cu ceilalti”, si abia in al doilea rand „sa facem profit”

- Sa fac multi bani – Aici ajungem la motivul pentru care 90% din marile companii ale lumii sunt create. Este obiectivul declarat al companiilor listate la bursa si este fara indoiala obiectivul principal al investitorilor institutionali. Nu vad deci nici un motiv serios pentru care actionarul antreprenor nu ar avea acelasi tip de obiectiv. Este rolul Board-ului sa strategizeze acest obiectiv in „cum anume”, rolul Directorului General este sa faca lucrurile sa se intample. Pe tot acest traseu apar Viziunea, Misiunea, Obiectivele, toate fiind fara indoiala altele decat „sa fac bani”. Dar obiectivul Actionarului (a nu se confunda cu obiectivele firmei) mi se pare firesc sa fie acesta. Am zis numai 90% pentru ca exista si companii ai caror asociati investesc „non-profit”…

Trecand la a doua intrebare: Vreau sa o vand? Pai, in afara de ultimul motiv de a avea firma (din cele de mai sus), probabil ca nu vrei sa o vinzi. Firma este cumva asimilata cu copilul tau, o tii bine langa tine, si ai sentimentul ca unul fara celalalt nu exista. Cam ca o mama de baiat care nu concepe ca o sotie ii poate oferi tanarului ceva in plus…. Daca voribim insa de ultimul motiv, atunci fara indoiala ca exitul este o alternativa. Nu singura, dar una importanta. Vom vorbi probabil altadata despe strategii de monetizare pentru asociat (dividende (cate putini in fiecare an), exit (mult odata), combinatii de cele doua, cotare la bursa…)

Sunt convins ca nu detin adevarul absolut si poate gresesc, dar asta este parerea mea. Mi-ar placea tare mult sa aflu parerea voastra si cred ca vom fi cu totii mai destepti daca discutam un pic pe aceasta tema.

Deci (mai ales in zilele noastre de criza): daca te lasi purtat intr-o negociere financiara (NPV, multiplii, etc…) ajungi la o valoare foarte mica. Daca reusesti sa demonstrezi ca produsul/tehnologia/compania ta are ceva unic, ceva de care potentialul cumparator chiar are nevoie, atunci valoarea se poate stabili ca in bancul de mai sus. Si te-ai scos…

Cum anume faci asta, este raspunsul la o alta intrebare: dupa parerea mea, cel mai bine este ca inca de la inceputul companiei sa iti pui in minte un set de potentiali cumparatori. Ai apoi la dispozitie cativa ani in care sa studiezi produsele si strategia respectivilor, sa intelegi ce anume le lipseste si sa incerci sa construiesti exact acel lucru. Daca gasesti un set de doua-trei companii care sa aiba nevoie de aceeasi valoare adaugata, atunci este inca si mai bine. Poti la un moment dat sa cresti valoarea firmei suplimentar chiar printr-o pseudolicitatie (lumea ii spune “proces competitiv”).

Revenind insa: tot ce povesteam mai sus stabileste valoarea companiei in cazul in care vrei sa o vinzi. Aaaaa…. oare daca nu vrei sa o vinzi cum s-ar putea evalua o companie? Aici nu am nici o idee, caci ma gandesc ca orice obiect as avea (o rosie, un mar, un scaun…) – el nu are o valoare intrinseca exprimata in bani, ci doar suma pe care este cineva dispus sa o plateasca poate reprezenta la un moment dat valoare obiectului. La fel si cu o companie si ne intoarcem la morala bancului.

Hai sporuri la cresterea valorii companiilor!