Relatia dintre Bergodi si Becali

Radu — Mon, 21 Sep 2009 07:47:14 +0000

De trei zile, de cate ori deschid televizorul sau radioul, aud ca Becali l-a dat afara pe Bergodi pentru ca nu l-a lasat pe el, patronul, sa intre in vestiar. Jignire masiva, pareri multiple: unii zic ca patronul are dreptul sa faca orice acolo unde plateste, altii zic ca Bergodi are dreptate si ca antrenorul, daca tot raspunde cu jobul pentru rezultate, ar trebui lasat sa faca ce vrea. As incerca o analiza comparativa a situatiei cu pozitia Actionar – CEO.

Incep din nou cu pozitia mea legata de denumirea de „patron”, prin care eu imi reprezint in minte acei actionari romani (or fi si in alte tari, nu zic ca doar la noi se intampla asta) care se cred atotstiutori, atoatefacatori si niciodatagresitori. Ei se inconjoara de pupatori in ***, oameni care sunt (sau se fac ca sunt) mai prosti ca ei, nu le dau acestora autoritate, nici nu ii lasa sa isi ia autoritatea. Ma rog, ati prins ideea.
In opozitie cu patronul este (in mintea mea) actionarul. Acesta are niste obiective clar definite (de obicei vrea ca intr-un termen de x ani, pentru investitia facuta sa primeasca un rezultat masurabil – fie in bani, fie altele). Negociaza cu un CEO obiectivele si punctele de control. Una peste alta, patron si actionar ar fi sa fie acelasi lucru, dar actionar e de bine – patron e de rau.
Niciodata actionarul nu este CEO, atat pentru ca nu are timpul necesar, cat si pentru ca intotdeauna gaseste pe cineva care se pricepe mai bine ca el – si, nu-i asa, e mai important sa atingi obiectivele decat sa-ti hranesti orgoliul; dar mai ales pentru ca actionarul si CEO-ul sunt intr-un imens conflict de interese: actionarul vrea obiectivele sale atinse, CEO-ul are intotdeauna obiective personale, de confort sau castig. Si cand un „milestone” nu iese, actionarul poate sa vina sa faca scandal CEOului, in timp ce daca cele doua roluri sunt asumate de o singura persoana, este extrem de greu sa-ti dai singur suturi in fund. Vei avea mereu raspunsul pregatit cu o justificare fata de tine insuti – de ce nu s-a intamplat.
Revenind la situatia data, replicabila in oricare din companiile noastre: Becali (patronul) are dreptate cand vine sa-i spuna lui Bergodi ca trebuie sa dea socoteala. Dar asta intr-un mod non-emotional, in puncte clare de control. Poate chiar sa propuna sa ajute (i.e. sa intre in vestiar sa imbarbateze oamenii, sa dea o prima, etc…), dar numai cu acordul si in directia indicata de CEO (antrenor…). Iar antrenorul trebuie sa aleaga intre a face ce zice actionarul si deci a avea un loc caldut – cat merge – sau sa incerce chiar sa faca treaba pe care evident el o stie mai bine.
Paralela cu businessul nostru este in momentul in care un actionar (investitor) care are mai multe companii, incepe sa impuna conducatorilor parteneriate strambe, doar pentru a sluji intereselor uneia dintre companii, sau cand se baga sa-i spuna CEOului cum anume sa conduca. Mai numesc unii asta micromanagement. Ma gandesc mereu cum ar fi sa ma duc intr-o companie si sa spun acolo ca CEOul a facut prostii, si ei oamenii ar trebui sa faca asa si asa, cum zic eu, nu cum a spus CEOul…. ?????? Mai bine inchid firma imediat, caci de mers oricum nu are nici o sansa sa mearga asa…

OK, cred ca m-am lasat si eu prins in stupizenia asta de subiect. Ideea pe care o aveam de transmis este ca un actionar nu trebuie sa fie “patron”! Trebuie sa constientizeze pe bune si sa urmareasca obiectivele proprii, intelegand ca este foarte putin probabil ca el sa fie cel mai bun sa le puna in practica. Si chiar daca este cel mai bun, probabil ca tot este mai bine sa lase pe altcineva sa o faca, pentru a evita un major conflict de interese. Si daca lasa pe cineva sa conduca, apoi chiar sa-l lase!

Pasi antreprenoriali

Radu — Wed, 26 Aug 2009 20:09:28 +0000

In general cand ne apucam de firma o luam abrupt – avem o idee si ceva ne impinge de la spate sa o punem in practica. Incepem sa muncim, sa vindem, sa facem rost de bani, ce sa mai – cam tot ce ni se pare ca e de facut in zona de actiune a macaralei. Asa am facut si eu si asa vad lume in jurul meu construind firme. Si este foarte bine: energia de inceput, datul cu capul in zid.. toate astea ajuta la aparitia schimbarilor. In definitiv, auzeam pe cineva spunand ca Edison a inventat becul doar pentru ca nu auzise ca nu se poate (dupa ce multi inaintea lui incercasera). Pe de alta parte, in dezvoltarea unei companii cunoasterea proceselor si abordarea sistemica a intamplarii poate ajuta mult.

Deci, hai sa ne uitam un pic (nu din carti, ci asa – cu mintea deschisa) care sunt momentele esentiale in viata unei companii de la inceput si pana cand devine „corporatie” de sine statatoare (gasiti si o pozuta intr-o prezentare mai veche de-a mea :-) ):

1. Fondare companiei – momentul initial, in care practic nu ai nimic. OK, si nimicul asta poate fi nimic-nimic sau o idee, sau poate chiar mai bine – un proiect. In acest moment, daca chiar ai nevoie de bani, vei plati extrem de scump acesti bani, adica vei da foarte mult (procentual) din companie. Asta datorita faptului ca a) riscul pe care investitorul si-l asuma este foarte mare, cata vreme tu nici nu ai inceput treaba si vinzi doar o idee si b) conform aritmeticii din postul trecut, valoarea a ceea ce ai tu fara investitie este foarte mica, deci ceea ce aduce el este procentual foarte mult din noua firma comuna. De aceea in acest moment este de preferat sa gasesti banii in apropiere: vestitii 3F (Fools, Friends and Family ), cu varianta romaneasca 3P. Macar ei nu vor lua pielea de pe tine. Mai grav, in general parintii sunt singurii care vor avea la acest moment incredere in „viziunea” ta.

2. Primul produs – odata ce ai un produs viata este deja mai frumoasa: Poti sa arati ceva, poti demonstra macar ca ideea ta este viabila din punct de vedere tehnic, ca este realizabila. Nu neaparat se poate vinde, dar faptul ca ai un produs arata foarte mult, fie chiar si despre abilitatea ta de a creea ceva (ceea ce in perioada anterioara putea fi lesne pus la indoiala). Riscul investitorului este mai mic (in continuare el este mare, dar mai mic decat in etapa anterioara), iar costul banilor potential obtinuti este mai mic, adica vei da mai putin din companie pentru aceeasi suma. Asta si pentru ca valoarea companiei tale poate fi acum cumva negociata un pic mai sus, caci – nu-i asa? – ai un produs . Pentru acest moment banii este bine sa vina tot de la 3F, dar cu putin noroc poti gasi un fond de investitii dispus sa-si asume riscuri atat de mari fara sa te jupoaie de viu, cu atat mai mult cu cat ai nevoie de putini bani la momentul asta si fondurile de investitii se uita in general la investitii mari. Eventual un angel investor (o persoana care a adunat bani in viata si vrea sa-i investeasca) poate fi util aici.

3. Primul client platitor – Eeee, deja viziunea ta este confirmata. Cineva are nevoie de produsul pe care l-ai facut, nu era ceva despre care doar imaginatia ta de geek credea ca e necesar. Cata vreme cineva da bani pe ce ai facut tu, e de bine. Banii de crestere sunt inca mai ieftini, ii poti gasi pe la angel investors si deja exista multe VCuri interesate. Lumea se invarte interesata in jurul tau, dar inca semne de intrebare plutesc in aer. Oare vei putea duce la indeplinire business planul? Vei putea oare vinde suficient de mult?

4. Breakeven – Asta practic este cel mai important momet: firma ta produce mai mult decat consuma. Ai devenit profitabil, daca o tii tot asa bagi in buzunar in fiecare an ceva banuti. Asta este momentul in care toata lumea este interesata de tine. Oricine prefera sa puna bani in constructie decat sa umple niste gropi, ca pana acum. Bani gasesti la VC, investitori strategici sau financiari, ba chiar – daca mai cresti un pic – poti cauta investitori institutionali printr-o cotare la bursa. Aici ai si pozitia de negociere cea mai buna, caci nu esti cu spatele la zid avand nevoie de bani ca in etapele precedente. Riscul este mic pentru investitor caci deja ai demonstrat ce era de demonstrat, iar compania produce deja profit. Ai experienta (tu si echipa ta) iar parerile tale vor fi ascultate, planurile pe care le faci vor fi in cunostinta de cauza si mai ales credibile.

In tot timpul acestor etape, este interesant ce fel de om conduce compania:

Caci la inceput conducatorul (uneori formal – CEO, alteori conducator informal) este un om tehnic. Obiectivele lui sunt crearea unui produs foarte bun, care sa corespunda planurilor strategice (o sa urmarim un pic exemplul Connex/Vodafone Ro – primul CEO a fost Al Tolstoy, cu obiectiv sa creeze reteaua in tara, om de factura tehnica).

Odata obiectivele sale atinse, el pleaca mai departe (Al Tolstoy a plecat in Cehia sa creeze de la zero acolo un operator similar) si in locul lui vine un conducator orientat pe vanzari. El trebuie sa mute focalizarea companiei de la constructia tehnica la intretinerea tehnica plus imbunatatiri, dar mai ales de la vanzarile „oarecum” facute pana acum, la o agresivitate care sa faca compania sa acopere in modul cel mai eficient piata tinta (revenind la exemplul nostru, dupa Al Tolstoy a venit Ted Lattimore, un om cu background in vanzari, cu knowledge de constructie a canalului de distributie si strategii de business development). Obiectivele sale se masoara in procentul de crestere a veniturilor, fara a fi neaparat interesat de profitabilitate.

Apoi vine a treia perioada, in care conducator este un finantist, orientat spre scaderea cheltuielilor. Abia acum obiectivele sunt de profitabilitate! Acest conducator este cel care pune cireasa pe tort si intregeste rotund compania, printr-un exit, IPO… in sfarsit, monetizarea investitiei (in cazul nostru Liliana Solomon).

Finalizez spunand ca Connex/Vodafone Ro este un caz clasic, dar in practica e posibil ca schimbarile sa nu fie chiar atat de bine formalizate, sa nu se schimbe CEOul, ci doar persoanele de maxima influenta in companie, eventual (daca CEOul este capabil – si am vazut multe cazuri in care chiar asa se intampla) se schimba obiectivele CEO-ului, iar acesta este capabil sa refocalizeze. Si nu, nu se aplica numai la companiile mari, gen Connex, ci si micile startup-uri trebui sa constientizeze aceste etape.

OK, hai ca e 11 noaptea, Timisoara pare ca nu are nici o sansa la fotbal, ma duc sa ma culc Mai vorbim…

Radu Georgescu » CEO

Relatia dintre Bergodi si Becali

Pasi antreprenoriali