Traim intr-o perioada in care toti sunt “fripturisti”, si cred ca e normal atata timp cat ramane o decenta in toate – adica sa astepti un profit dar unul rezonabil, sa vrei sa cumperi un produs bun si ieftin dar sa te gandesti ca e destul de greu sa le ai pe amandoua, etc.

Furnizorii semnificativi, de componente care intra in “core business” – da, aici sunt si eu de acord cu tine.

E foarte important feedbackul acestora dar este la fel de important ca in cazul in care se ia o decizie de business sa se analizeze impactul acesteia asupra tuturor stakeholderilor.

Ar fi frumos sa “prinda” acest concept in Romania mai mult decat in prezent pentru ca ajuta foarte mult mediul economic.

http://slb-ltsu.hull.ac.uk/awe/index.php?title=Stake_-_steak

Intradevar, acest tip de abordare a facut diferenta la GeCAD, iar ceea ce-mi pare surprinzator, inca, este faptul ca nu ai ascuns niciodata “scretul” reusitei . Chiar daca esti actionarul, investitorul sau owner-ul , lasa-i pe profesionisti sa-si faca treaba , iar tu doar cere-le raportul de doua ori pe an. Si imi amintesc cum spuneai ca te implici foarte putin in deciziile celor pe care i-ai angajat sa-ti conduca afacerea.

Din pacate, in Romania, suntem copii inca in materie de afaceri, de intelegere a mecanismelor corecte si coerente de relationare intre companii. Se confunda adesea business-ul cu proprietarul si chiar se merge pana acolo incat se incearca abordarea unor relatii contractuale prin owner , in dezavantajul oportunitatii reale de compatibilitate contractuala.

Destul de des se merge pe varianta in care clientul este abordat prin “cineva” care stie pe “altcineva” care a copilarit cu cel mai bun prieten al proprietarului semnaturii finale de pe ordinul de achizitie . Si uite asa, de sus in jos se stabileste de unde se cumpara, ce se cumpara, pe cat se cumpara si cat de oportun sau nu este ce s-a cumparat.
Principiul este valabil si in celalalt sens.

Concluzia este ca atunci cand o companie este condusa cu “mana de fier” de catre owner si atat, este foarte posibil ca la un moment dat frustrarile clientilor si ale angajatilor sa devina repede frustrarile actionarului, iar reactia in lant sa se transforme intr-una distructiva pentru companie. Ordinea “aruncarii pisicii”, in mod paradoxal , dar intuitiv este urmatoarea : clientii oricum asocieaza compania cu ownerul si default vor directiona catre el vina pentru o relatie proasta cu compania, angajatii vor da vina pe middle si top management, iar managementul, pentru a se disculpa, o sa arunce pisica in curtea owner-ului. Acesta este si punctul in care managerul se transforma din reprezentantul patronatului in lider de sindicat . La final, owner-ul va considera ca are o problema cu managerii si ca defapt ei sunt principalii vinovati, ignorand si nerecunoscand nicio clipa faptul ca acestia erau doar portavocea lui.

Evident, dupa aceea, pe cate un Sunday Brunch, ne vaitam ce greu gasesti in Romania manageri pregatiti si clienti buni care sa inteleaga ce business faci tu.

Stiu ca m-am lungit si-mi cer scuze pentru asta, dar am trait o astfel de situatie pe propria piele

Poate intr-un anumit context s-ar putea intampla si asta, dar nu as introduce competitia in concept ca standard. Statul – da, are noima, exista interese comune.

Interesele comune cu competitia se pot dezvolta intr-o asociatie, intr-un obiectiv specific al companiei de dezvoltare a industriei, in acea “coopetitie” acolo unde este cazul. Dar nu mai mult.

Putem extinde insa aceasta “metafora” si catre competitie? Pot si ei oare fi inclusi in acest cerc al stakeholder-ilor?